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                  個人經歷折射下的鞋服企業物流(三)

                  [羅戈導讀]公司產品遠銷20多個國家,2000多個銷售網點,20億左右的規模。此時想上市,想變革,各個部門從達芙妮挖了一大堆人過來,物流部也從達芙妮挖了物流總監、物流經理過來。
                  消費者跟外部經濟環境的變化,品牌如何去適應迭代?

                  這個當然是仁者見仁智者見智,沒有標準答案

                  雖然今年上半年服飾消費額下降了2%,人均1156元,但是鞋服的存量經濟時代還遠遠沒有到來,市場太龐大了,細分還是不夠,不然也不會出現FILA去年就破百億了,年均50~60%的復核增長,一些突然冒出來的網紅億元級品牌,也不會出現上市公司的財報±百分雙位數的波動。我個人感覺是品牌老化、產品固化的原因居多,品牌對消費者信息捕捉不夠,難以制造出令消費者感興趣的產品。

                  線下進店交易率5%左右,線上轉化率2%左右,我們看到的數據是什么呢,多半只是那交易的5%,然后我們針對那5%里的暢銷款,不斷去復制,翻單,帶來的結果多半是品牌固化、消費群體固化,隨之而來的就是品牌老化……業績進入低迷期,然后對自己大刀闊斧的改革,甚至LOGO都要換了,這種改變可能是新生,也可能是加速陣亡。我們回過頭來想下,誰對另外95%的消費者最有發言權,我想是店長/店員了吧,但是國內企業如果聽店長/店員的,100%倒閉的更早,這就是我說這個行業是夕陽產業最本質的原因,因為一線店長實在太難培養了,企業被迫把自己的生命線放在那5%的數據里,周而復始的進行著爆款復制、產品固化、消費者固化、品牌老化、業績低迷、品牌破繭重生、也許迎來新的消費新的增長、也許繼續畏縮、品牌繼續破繭重生…..品牌的宿命循環,就跟中國封建社會走了2000年一樣,新的王朝起來了、被推到了、又一個新的王朝起來了、又被推到了,2000年的封建社會,人均GDP一直在1000上下,很難說上那個時代的人幸福不幸?!?所以你要我說,5~10年左右一個周期,TOP品牌排名劇烈波動,你說這些品牌很成功嗎,我個人持保留看法。更多的我到覺得像企業家坐電梯的故事,記著采訪企業家怎么上來的,有人一直在原地不動、有人用頭撞墻、有人上躥下跳的亂蹦、有人在電梯里打圈圈走步……..當然夸張了點,就是碰到風口的時候,有人抓住了,多半就成功了,跟他用怎么樣的方式其實關系并不大。

                  有時在想,一個企業,增長的天花板到底是技術、還是文化…….

                  以上大概就是我想說的,下面是個人一些經歷,也許可以提供一些不同的物流管理視角,或者少走點職業彎路。

                  2008年國慶節前幾天進入鞋服倉儲行業,為什么記得這么清楚,因為身上沒錢了,找了個包吃住的工作,然后同事國慶都不愿意值班回家去了,就我跟一個司機值班,回來后倉儲經理大力表揚了我下,統計節后也辭職了,三鹿奶粉事件導致她要回去照顧小孩……然后我作為一個入職不到半個月的新人,頭一次接觸鞋服行業,頭一次做倉庫,統計/退貨倉/道具倉交給我管了……..

                  公司規模也踏入億元俱樂部了,溫州女裝前十吧,150來家門店,倉庫不到20個人。為什么講這個故事,我個人覺得,這個是一個門檻極低的行業,只要身體不是殘疾,腦子有點問題也沒關系,基本上是人都可以干的工作,規模1000家門店以內,流水十幾二十億,倉庫就是一個儲藏間,空間稍微合理點/人力配置正常點,基礎的KPI應該沒啥問題(出入庫及時率、訂單滿足率、庫存準確率),至于那些把倉儲玩癱了的,我只能說真TMD人才,估計公司財報都沒看過,視線就沒真正踏出過倉庫的門,眼睛里天天就是人效/倉庫面積,這也是絕大部分公司人事/財務本能喜歡的方向了……

                  PS:為什么從這家公司離職,主要是不小心看到了公司的一份工資表(總經理好像2萬/月的樣子,倉儲經理4.2K/月),另外工作太簡單,想去其它公司看看,09年初就離職了吧,去了另外一家服飾(百度百科介紹到11年為止,500來家門店),管童裝,因為成人跟童裝分家了,頭銜不錯,經理崗位,其實就10來個人,為什么又離職了…….因為天天寫工作報告,我感覺一天工作有30%的時間都在寫報告)

                    2010年有幸入職了另外一家包吃住,要做  ZARA+H&M+優衣派 合體版的中國品牌,首期注冊實繳資金1億,計劃五年內投資20億,終端規模做到100億,五家銀行聯合意向授信額46億,只要是該品牌確認的供應商,就可以得到意向銀行一定的信用額度(品牌供應鏈金融,到現在國內能玩轉這個的還基本上沒有),當然最終的結果就是銀行跟這家公司一直再打公司.......

                  這家公司不缺錢(五家銀行意向授信46億)、不缺渠道(八家公司聯合創業)、不缺產品(100多家供應商)、不缺概念(立體化銷售模式,強強聯合,以大帶小,供應鏈金融)、不缺目標(5年100億),最終很快就倒閉了,當然最終這家公司為什么倒閉了,我真不了解,我只是一個退貨倉主管,只是感覺牛逼吹的太大了,而且公司清一色的畢業管培生,薪資低的不得了,所以又去了另外一家。講這個主要是平臺真的很重要,感覺公司不靠譜的時候,而且又從事基層工作,抓緊走人才是應該做的事。

                  三上

                  2010年去了另外一家龍頭皮鞋公司,應聘一個倉庫主管,薪資也翻倍了(上家公司薪資有點低啊…..),竟然還有入職培訓,帶教員。公司產品遠銷20多個國家,2000多個銷售網點,20億左右的規模。此時想上市,想變革,各個部門從達芙妮挖了一大堆人過來,物流部也從達芙妮挖了物流總監、物流經理過來。當然最終肯定是失敗告終啊,就從沒聽過A很成功,然后從A挖很多人過來,對應的B/C/D去復制A也能成功……如果這么簡單,那我也去創業了

                  回到物流的主題,入職的時候去一個倉庫,公司在大刀闊斧的改革,經歷過的人多少都有點體會,那就是一個亂字,用供應商的話說,從事加工行業15年,就從沒聽過加工廠倒欠品牌方的錢,具體就不八卦了………當時也是年輕,老員工抱團抵觸,采取了一種很激進的方式,進一步讓他們抱團,激化矛盾,讓他們怠慢工作,大量招聘臨時工(臨時工大于正式工數量),把庫存重新盤點了一遍,制作EXCEL版的貨品貨位圖,好在物流總監大力支持,結果1個月不到,業務是正常運作了,但是老員工走了接近一半……其實剛來應該尊重他們的作業習慣,因為沒有貨位系統,貨放在那里只有他們知道,裝箱外箱就用記號筆簡寫,跟物流運輸公司交接太粗放,但是也沒出問題,其實這都是老員工熟悉業務帶來的優勢,應該尊重他們的這種優勢,所謂的標準化/規范化在當時那種情況下,不是最急需解決的。

                  講這個故事呢,其實倉儲物流這種工作那里需要什么交接,就算推到重來,成本也不是很高,對業務影響也有限,在一個公司/一個部門待了10來年,你以為你很重要?說不定還是絆腳石……

                  三下

                  還是在這家公司,改革到中期,應該是業績還是沒啥起色,面臨的改革壓力也在逐步增加,所以物流總監/物流經理雙雙離職,但是廣州外采倉籌建的事確定下來了,自然就我去了…..我還記得當時的場景,為了給公司省錢,買了一個火車臥鋪票(23個小時…..當時薪資低,飛機票低上好幾天的薪資),絕對把公司當家了,所以入職培訓、帶教員還是有點用處的…….

                  到了廣州,真是原生態,幾間宿舍,一個空倉庫,一個辦事處的出納,然后招聘都是打印A4小廣告,去周邊貼,記得當時給的薪資是2200+300的樣子,還是有點競爭力的,沒幾天就招到了20來個人(跟我用人習慣也有關系,只要不是殘疾,來者不拒哈哈,就是現在我在的公司,也有15%左右的操作員字都不太認識)…..

                  網絡安裝、辦公桌、照明、辦公室用品、倉庫作業工具都是當地現采……多虧了入職一個當地的大叔,算正常上班,讓他天天帶我去各市場買東西……出納也是好說話,基本上不過問,沒錢了找他要就是,可能是看我那個時候跟打了雞血一樣,確實再給公司做實事……后面出納還私自墊了好幾萬塊錢給我挪用。

                  過去半個月吧,貨品開始入倉。因為是100%期貨模式,采購訂單一入庫就自動生成對應的經銷商出庫單,按照訂單拆零分撥就是,也就是周轉倉,零庫存概念吧。相對圓滿的完成了業務部門對倉儲物流的要求。

                  其中過程還會曲折點,不過這件事比較順利,最大的因素我個人覺得是業務相對簡單(就供應商到貨有個貼牌加工稍微繁瑣點),財務出納大力度支持,人事充分授權(隨便招…..)….工資都是打到我私人賬戶上,我取出來再發給員工,體驗了幾個月 月入5~6萬的感覺….

                  年底總部招了個物流經理(負責人)過來,可能是之前物流總監對我照顧有加(一年加薪2次),性格上有點遇強則強的性質(現在看來就是年輕氣盛),沒事想捏下我,結果我也爆發出了驚人的戰斗力,順利把他搞走了,我也去了另外上海一家公司。

                  為什么離職了,這點覺政治覺悟度還是有的,捅了那么多上司的事情出來,公司在政治層面肯定是不鼓勵這種風氣,雖然決策層迫于無奈,做出了好像各打五十大板的決定,甚至還偏向了我這邊,如果這個時候還沾沾自喜不揮一揮衣袖滾蛋,遲早會按著你在地上摩擦,教你做人哈哈。只要不觸及企業的核心生命線,物流這種部門,出點問題,老板一般都睜只眼閉只眼,不希望搞的天翻地覆,影響業務的穩定性。

                  2012年初去了上海這家公司,這家公司當時正當人生巔峰吧,破百億的規模。物流框架確實不錯,在這家公司算是比較全面的認識了鞋服倉儲面貌?,F在提的扁平化組織管理框架,當時物流都實行了好幾年,我估計很多做物流的人對其中一些崗位名稱聽都沒聽過

                  整個組織架構 物流管理部下設—營運管理、RDC物流管理中心、運輸管理三個模塊

                  簡單說下RDC物流管理中心的架構,入庫驗收組、上架補貨組、揀選補貨組、揀選支持組、揀選作業組、出庫整合組、運輸管理組、設備管理組、退貨處理組、輔料管理組、物流計劃組、內控稽核組等業務小組責任人直接像RDC負責人匯報工作…….每個小組下面又設了一些崗位,當然不是說這種組織架構好或者壞,不同的公司不同的階段都有自己的理解。

                  當時品牌分家成立獨立的事業部,理所當然的物流也要進行分割,我就這個時候進去的,負責華東區6個分倉的管理,后面同事調崗了,華北區7個分倉也劃過來了。

                  上市公司,一些話題比較敏感,具體呢就不說太多,反正挺有意思的。后面公司發生了一些變化,之前的上司調到其它地區了,我對應也轉崗去了運輸部門,在運輸部混了半年也離職了…...

                  個人意見,剛踏入職場,如果有選擇,最好去規模大點的公司,有機會多輪崗下,粗獷性管理跟精益性管理,對業務邏輯的理解不太一樣。大公司流程節點設置比較密集,軟件/設備等基礎性工具比較健全,有助于新人對業務系統性的了解,日后在面對各種復雜的物流業務問題,你越發覺得在大公司掌握的一些東西很好用。這家公司遇到一個同事,物流管理專業畢業,德邦出來的,真的是人才,憑借一己之力,設計了部門各模塊的運作報表,改變了物流部門的文檔PPT面貌,對于數據分析,我感覺這家伙應該有點天賦,什么數據到他手里,總能整點有模有樣的東西出來,真的佩服…….

                  2014年去了蘇州一家公司,類似GXG這種風格吧,當時倉庫被冬裝退貨搞癱了,所以外招物流部門負責人。

                  如下圖郵件….歷時3個月,整個倉庫面貌煥然一新,當時是14夏,把14秋/14冬、15春/15夏的貨位全預留規劃好了……….整個倉庫2棟,合計用了5層的樣子,1.2萬平方吧?;谶@些改善,老板也同意了質檢跟物流整合的事,把質檢、生產跟單也合并到了物流部門來……..

                  回過頭來看,對這家公司有實際價值的應該就是貨位計劃、對應的貨區規劃改善。所謂的倉容管控,對這家公司來說根本沒意義。在一個生產園區,都是自有建筑,騰出來的空間,難道能出租出去變成收益嗎?1.2萬平方壓縮成0.8萬,對公司來說,賬面還是零收益,還增加了物流管理的難度。不同的公司,要切合公司的實際因素。因為個人對工作價值觀的一些因素,離職去了北京一家公司,其實最終沒能在這家公司沉淀下來,感覺挺遺憾的。

                  2014年下半年去北京一家時裝公司,知道了什么叫設計師小眾品牌,見識了幾十萬一件的衣服….. 去了第二個月公司就在新三板掛牌上市了

                    

                  這家公司物流業務上沒什么好講的,都是一些常規性操作。想說的是,有一個創業初期就跟老板在一起工作的物流主管,在我入職了以后時不時就在老板弟弟打我小報告,我入職不到一周,這是得有多大的危機感…….其實他不明白的是,公司想改革,引進一些外人進來,是幫助他們提升業務能力,真正受益的是他們,外人終究都是過客,在特殊時期有特殊的用處,骨子里覺得這些都是外人。所以各位如果遇到了公司重大經營性調整,可以OPEN點,彼此排除己見,如果對公司沒什么危害,盡量協助職業經理人完成他的使命,內耗爭斗,一點意思都沒……最終這個物流主管很快就回東北老家了,而且人在爭斗的時候,隨著時間的推移,程度愈激烈,越接近人的稟性,吃相也好看不到那里去…..哎

                  2015年8月去了一家天貓戶外TOP10以內的純電商品牌做倉儲總監,雙十一銷售13萬單/0.5億左右吧。挺有意思的,這家公司要上WMS系統,時間很緊迫,我跟上家公司商量,給到了一個月的過度時間,如果新東家確實比較好,你就離職吧(領導是多善解人意?。?.就是時間你自己安排,一個月內,想去那家公司上班就去那家公司上班……

                  其實我對WMS系統真不了解,但是實操業務肯定是沒啥問題,剛好有這樣一家公司找上門來,讓你練手,你說心動不心動啊….好在,結果還是挺滿意的

                  當時的情況一條主通道2米,2條1米的輔助通道…..一層1200+2層500+3層500+旁邊臨時A倉500+旁邊臨時B倉600+旁邊唯品A倉300挪用,合計3600㎡,存放50多萬件庫存,雙十一預測15萬單(實際13萬的樣子),第一反應肯定是現場要爆了,有沒有WMS其實關系不大…..EDB也可以應付的

                       8月底去的,9月初了解業務情況,確定倉儲整改方案,中旬WMS供應商調研(當時一下拉了6家  Infor、富勒、唯智、巨沃、通天曉、網倉科技),下旬講標評審敲定,10月上旬實施,硬件采買,同時包含一層單通道調雙通道(圖1、圖2),及其下圖二三層貨架搭建整改…..每班十幾個臨時工、兩班倒,本來預計一個月的工作量10天完成哈哈,這個是在不影響業務的情況下,而且雙十一前期本來就忙的要死…….還要換系統,反正基本上沒人看好,但是老板也沒怎么干預,賭性也大,如果這次雙十一癱了…….

                  整個10月,基本上都是11點左右回去的,為什么呢…..因為公司木有IT,一年招了好幾個倉儲總監都跑了,因為倉庫都是老板的親戚,可想生存多艱辛啊…..其它不八卦了

                  因為入職的時候,就認定自己在這家公司肯定不會超過半年,公司文化跟我的性格格格不入,類似洗腦文化比較重吧,都這個年齡了,一些固有觀念還是比較難改變的。所以公司想上WMS,心里肯定是迎合,但是對WMS一竅不通怎么辦,那就找市場上知名的就好了。WMS比較棘手的就是接口聯調,按照正常周期時間肯定不太能完成,好在菜鳥接口比較成熟了,快遞對接菜鳥+順豐,另外平臺接口對接阿里推的奇門(那個時候跟奇門對接的商家很少),26號奇門接口關閉,23號凌晨才通了…..如果想長期在這家公司做,應該叫停WMS項目,就算沒有WMS,這種體量跟純電商業務,也不是太難的事,應該通過雙十一奠定在公司的地位。而且當時希望這個項目失敗的人也挺多的,想看笑話哈…….

                  10月25號中午吧,通過壓力測試,一切正常,所以帶項目組人員慶功去吃飯了……然后老板侄子把老板喊到倉庫來了,打電話叫我回去,我沒當回事,繼續跟他們吃飯….后面其它人打電話給我,說大老板來倉庫了,回到倉庫大老板等了我有1小時吧…..估計老板本來只是生氣想數落我下,結果他選擇了從業務的專業性上質疑我,本來連續一個月加班心里也一肚子火,業務上我邏輯思路還是比較清晰的,結果到后面老板說…..你不用倉庫了,我自己來管,大不了我叫10萬人過來......事后可能冷靜了下,讓我繼續干著,但是覺得沒啥意思,沒過幾天就離職了。

                  下面這張圖,是我根據之前的運輸評審修改的,把軟件方實施經理也給忽悠住了,確實像專業人士做的,反正整個項目期間,除了項目經理,沒人質疑我的WMS專業性,哈哈…..總體來說,這家公司我也達成了自己的目的,老板也非常支持,貨架采購,整改期間每天20來個臨時工項目整改需求,實施期間所有招待費全報(我硬生生把甲方做成了乙方,天天伺候乙方去了,因為不懂哎,只能招待好他們,希望他們認真干活),平常小組產能比賽現金激勵………我也對得起老板的這份信任,工作排的滿滿的

                  軟件真的只是很多工具里的一種,國內現在造成的風氣就是沒有WMS軟件好像倉庫就管不好一樣……當然造成這種局面因素很多,具體也懶得說了。

                    

                  后面去國內比知名的物流軟件公司待了幾個月。身份角色的轉變比想象的痛苦,軟件方根據需求報價,按照需求實施。但是作為甲方出來的,在道德情感層面上,明顯偏向甲方,從開始的力求項目完美,到后期近可能少挖點坑……

                  甲方嘛,可以深耕,極致化,解決問題的方式相對靈活點;乙方嘛,視角會更全面點,但是也導致很多事情無能為力,所以每個項目下來,多少都有些不太盡人意的地方,這種情感上的失衡,有時挺難平衡的。


                  現在在一家傳統零售公司,一待就是3年多,當時那些打賭我干不過3個月、半年的,到現在紅包也沒發給我,請我吃一頓飯……

                  為什么在這家公司待這么久,主要是輸贏看淡,不服也不干,很多事見怪不怪了。不過內心真的期望物流導向越來越好,真正為終端零售服務,為貨品高效益流通服務。雖然現在很難,也很無奈,圈子里早以淪為一些笑料,但是真心期望越來越好,做好自己的事,貢獻一點是一點。

                   


                  作者:洪佳君,鞋服物流多年從業經驗


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